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1997-2007:天進攜手海爾的十年顛覆

        三十而立對于海爾來說就是個笑話。

        世界老牌家電企業如飛利浦、通用電氣成長至今約100~120年;松下、三洋成長至今約80~100 年;LG、三星也有70年以上的發展史。相比而言中國的家電企業代表海爾,成長至今不過30年,為何后發企業在短短幾十年時間走過傳統發達國家企業百年的道路?這與海爾極強的顛覆創新能力不無關系,從不墨守成規,也從不自以為是。已經30歲的海爾,仍不斷進行著變革與轉型。1985年,張瑞敏砸掉了76臺質量不合格的冰箱;十年之后的2014,張瑞敏裁掉了1.6萬人中層員工。而在今年,一向被視為傳統制造業標桿海爾要轉型為“互聯網企業”;從一個生產產品的企業轉型為聚集創客的平臺;從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺。

        回顧海爾所經歷的三十年,其發展階段大致可以被分為這樣幾個:名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略以及目前的網絡化戰略。1998 年海爾開始實施國際化戰略,2005 年開始實施全球化品牌戰略。天進和海爾的合作開始于1997年,又于2007結束,跨越了海爾至關重要的戰略發展階段。這十年是海爾成長最快的階段,這個曾躋身全球100個著名品牌的唯一中國品牌,也正是在這十年間改變了品牌調性。

品牌定位:從生產導向到消費者導向,塑造人性、時尚、國際的品牌形象

        天進剛剛接手海爾,當時這個來自北方的品牌甚至有點“土”。天進助力海爾塑造了更加人性化、時尚化、國際化的品牌形象。更重要的是,將它從產品導向扭轉為消費者導向,并植入海爾基因。

        海爾一直以來將質量視為企業的命。1993年首次參加世界性評比活動,在質量測試中名列第一,而曾向海爾轉讓技術的Liebherr公司竟然次于海爾,名列第二。對于技術和品質的執著已被深深植入海爾的基因,這固然好。但與此同時,也形成了海爾在營銷方面以產品為主導的思維。海爾曾以解刨洗衣機方式向消費者展示產品的優良品質,但是這樣的手法過于理性,缺少人情味,溝通力弱。因此再完美的產品若無法與消費者接軌,也無法走入消費者心智,更無法占據市場。一味訴求優質,這在供不應求的時代是可行的。但在當時,產品漸顯多元化,企業品牌意識萌生的時代,這種理念是注定沒有市場的,轉型迫在眉睫。當時的科隆、容聲冰箱等被消費者認為是更加具有檔次和品味的家電品牌,青島海爾似乎難以匹敵。

        天進接手海爾,對海爾品牌進行了人性化的改造。讓產品訴求變得更加清晰、賣點提煉更加鮮活、人性化,譬如:三分鐘暖房,十五米送風,以及類似氧吧空調的產品命名。從消費者需求入手,將生活場景注入進廣告宣傳中。滾筒洗衣機相對來說體積比較大,很占空間。針對這一痛點,天進建議海爾研發超薄的滾筒洗衣機,并用夸張幽默的表現手法傳達出“超薄”這一產品特點。一家人在放有傳統滾筒洗衣機的房間里,不得不側身貼墻而過。而在換上超薄滾筒洗衣機之后,情況大逆轉,活動自如的房間里一家人其樂融融。同時,也從消費者本身尋找產品的賣點。消費者認為媽媽手洗的衣服是最細心的、最呵護的。而波輪式洗衣機的工作方式很像人的雙手在搓洗,因此將手搓式這樣一個接地氣的說法引入波輪洗衣機產品的概念中,強調解除纏繞,洗得凈,磨損低,帶來手洗般的貼心呵護,進而在消費者大腦里建立更具象的產品認知,也使得品牌更加人性化。

        其中,較為突出、成效顯著的例子要屬安全防電墻電熱水器。當時的電熱水器行業尚在全面模仿無暇他顧的時候,海爾電熱水器研發團隊已經實現“水絕緣”技術,在研發概念上,它被稱之為:水電阻衰減隔離法。作為品牌管理顧問,天進深入解析這一技術的內涵:在技術概念的初步測試中,我們發現上述真正的技術原理在傳播呈現上很難讓受眾理解。復雜的原理說明,在傳播的同時,也弱化甚至湮沒了自身希望達成的功用訴求。由于沒有機會像在課堂一樣傳遞大量科普知識,擁有的傳播過程僅有閃現的一分鐘乃至幾秒鐘。尤其所傳播的訴求信息需要簡單、直接、有效。于是,天進從這一角度,立足于受眾接收本位,重新思考和提煉該項技術,將該技術的信息訴求集中到核心一點,即:更安全。并構思了更具傳播力的技術名稱:防電墻。

        通過生動化的演示,聚焦傳播出“安全”這一訴求。在技術演示現場放置金魚缸。以可直觀觀摩的金魚缸模擬電熱水器內部工作狀態,魚缸內放置“防電墻”裝置,在通電工作后,消費者可以清楚地看到,魚缸內的魚仍若無其事自由自在。此時,天進進一步傳播給消費者,魚類更脆弱,所能承受的電壓甚至低于人體所能承受的36伏電壓,所以海爾“防電墻”熱水器技術,更能確保家人安全。此外,天進認為純粹營銷傳播的力量,在推動行業技術進步和影響大眾消費理念上,進程尚較緩慢。因此,天進借勢將海爾樹立成為“電熱水器全行業安全標準的制定者”,策劃推動海爾集團向行業協會提報申請,以期建立國內電熱水器全行業安全標準。一年半后,國家相關部門頒布了《電熱水器安全標準執行條例》,全面引用了海爾“防電墻”標準。從而使得“防電墻”的整體傳播,擁有更加權威的背書。

        十年以來,天進服務海爾共計超過了100個產品,橫跨5個事業部。在天進的策劃推廣下,冰箱、波輪、滾筒洗衣機,電熱水器,電熨斗銷量成為全國第一,空調的銷售量曾經第一,后來保持在前三。這些不菲的戰績奠定了海爾在全品類家電市場的領導地位。天進的介入不僅塑造了海爾人性化、時尚化、國際化的品牌形象,為其進入國際化戰略階段奠定了堅實的基礎。

商業策略:從賣產品到賣方案 轉變售賣方式撬動新市場

        這一次海爾的競爭對手完全不同了。2005年,海爾在全球營業額突破一千億人民幣,數據良好,然而,受到連鎖終端如國美、蘇寧的盤削,海爾陷入低增長階段。所以,海爾緊張了。

        天進對海爾的內外環境進行綜合分析發現,盡管原材料的持續漲價,大大壓縮了家電產業的盈利空間,但這并非主要原因。此刻的海爾遭遇的最大癥結則在于:蘇寧國美時代,制造企業受到嚴重盤削。連鎖終端嚴重威脅了企業在產業鏈上的話語權、定價能力和品牌管理能力。不同于其他家電品牌,海爾所有家電產品都是通過集團體系中的“工貿公司”進行銷售,而家電連鎖在占據更多的終端份額之后,必然會向價值鏈的上游延伸,從而取得廠商的流通和物流環節。如此,對于海爾而言,若取消工貿公司,集團的營業額會大度降低;而若保留,則形同雞肋,并致使集團在同行競爭中處于劣勢。

        針對這些威脅,天進以“延伸產品價值與創新消費市場”的觀點積極尋找出路,通過“消費市場”、“消費人群”和“自身獨有優勢”三方面進行了充分的考察,提出“整套家電”這一品牌意念,即在銷售終端用“品牌組合”代替“單一產品”,用“增值服務”代替“普通服務”,用“教導消費”代替“一般消費”。這是海爾“抑制與反抑制,變不利為有利”的創新型選擇。

        調研顯示,都市逐步興起消費大型化、大宗化的趨勢。即一次性消費商品的價值高,且為多件購買。另外,“嬰兒潮”帶動新婚房地產市場空前繁榮,一次性購全所有家電成為新的消費方式。“整套家電”所實現的一體化服務和立體化生活,正符合目標消費者的共同選擇,也是全球家電消費必然趨勢的精髓所在。企業應當圍繞消費需求,實現產品型到方案型的模式變革:我們賣的不是冰箱,而是一個食品保健解決方案;我們賣的不是洗衣機,而是洗滌健康的解決方案;綜合而言,我們賣的不是家電,而是一種生活方案。此外,結合自身的優勢,海爾在家電企業中擁有最全的產品線和最均衡的產業布局,但除了冰箱,其他產品都不同程度地受到其他品牌的挑戰和壓制。不過,放大到整個家電產業,卻沒有任何一個品牌可以同海爾媲美。

        2006年,海爾首個“整套家電標準”誕生,“海爾整套 創新之旅”在北京啟動發布儀式,向社會鄭重宣布新的行業模式及消費模式方式的到來。以《籃球篇》強勢出擊,通過電視媒體發布電視廣告。“全明星組合與整套設計”、“傳接配合、上籃、扣上籃與整套服務、整套送貨、整套安裝、一站到位”從策略到創意一氣呵成,如圖1,很好地詮釋了整套家電的概念。這則廣告在當年的艾菲獎評選中全票通過,一舉拿下了金獎。同時配合網絡媒體進行多渠道傳播,在搜狐、新浪等主流門戶網站發布相關網絡廣告,在海爾網站開辟專欄作為整套家電設計體驗中心,開展創意大賽、有獎征名和團購服務。接著借勢奧運會,又策劃了聲勢浩大的“買海爾整套家電,看北京奧運會”的主題促銷活動。

        整套家電的提出,是對營銷模式和消費模式的全面創新。一方面,進一步增強了海爾的領先優勢。另一方面,在渠道話語權上,通過強化差異化業務模式,工貿公司也會化?;?,成為集團的一個必要環節,并能起到制衡大家電連鎖的作用。2006年10月至2007年元旦,海爾全國銷售量達到10萬套,月銷售量激增300%,整套家電成為家電市場上最大的贏家。從2007年開始,隨后的5年里,海爾的利潤復合增長率為38%,是這一時期國內行業20%的平均值的近兩倍。

        而今海爾所面臨的挑戰更嚴重了,因為整個家電市場的生態完全變了。

        近年家電市場的企業所面臨的競爭對手層出不窮,而關鍵是他們都不是家電出生,這一點最防不慎防。你不知道你的競爭對手會突然從哪里冒出來,又突然襲擊了哪條產品線。樂視原本是創立于2004年的一個視頻網站,2012年推出電視盒子產品;接著2013年,一年內,推出從40到70英寸不等的8款電視設備。小米也在2012年推出小米盒子,次年發布了第一代小米電視。樂視和小米以超低價硬件進入了消費者的視線,靠著“低價+內容”的模式盈利,而還在想著靠每一臺電視銷量掙錢的傳統廠商則勢必會陷入困境。海爾用盡辦法,讓自己看起來不再僅僅只是一個賣冰箱的。在2015年,海爾宣布與阿里、魅族共同打造智能生態圈,它可以輻射的領域已經從智能家居衍生至電腦、金融。從互聯網公司角度切入智能家居的樂視、京東,與從傳統制造業切入智能家居的海爾,究竟誰能獲得更多用戶還是巨大的疑問。只能說海爾最純粹的互聯網轉型已經開啟,這是一條有方向有戰略,卻無路標準無參照的長路。

冠軍基因:踐行公益提升企業高度 領導人營銷樹立行業領袖

        天進根據多年來服務海爾的經驗,總結出成為行業成長的道與術,稱之為成長基因,其中包括了公益、領導人營銷等。其中,公益不僅是海爾回報社會的一種方式,更容易提升企業的社會影響力;領導人是企業品牌形象人格化的具體體現,有策略地進行營銷,可以帶來知名度和曝光率。

        公益活動

        天進主張海爾參與公益活動,將愛、希望、創新等基因注入海爾的品牌信仰,使其不斷地血肉豐滿,鮮活了起來。因為只有社會大眾切實感受到這個企業所帶來的能量,才會以崇敬賦予這個企業高度。

        海爾對中國兒童的幫助,為海爾“真誠”的品牌信仰注入了“愛”的因子,增強了品牌信仰的活力。海爾集團第一座工業園從1995年正式落成,也就是這一年,海爾集團捐資38萬元援建了第一所海爾希望小學,從而拉開了海爾集團在全國貧困地區援建希望小學的序幕。為了表彰中國健兒的奮勇拼搏精神,海爾集團將不僅為獲得金牌的中國運動員贈送整套家電,同時啟動了“海爾奧運希望小學”計劃,兌現2008年北京奧運會“一枚金牌,一所希望小學”的承諾,即中國健兒每獲得一枚奧運金牌,海爾即捐建一所希望小學,讓“奧運之光,點燃希望”,把奧運精神帶到希望小學的小朋友身邊。

        除了愛和希望,創新之于海爾,之于兒童教育都是極其重要的。以技術創新作為發展的手段和依托。在十幾年的發展過程中,海爾產品遍及全世界,創新是海爾發展的不竭動力。秉承著“創新”這一理念,天進結合海爾一貫以來關注中國兒童的特點,制作了“雪化了是什么”公益廣告片,用來宣傳教育應“激發孩子創造力,尊重孩子本性”的初衷。一次一年級的期末考試,有這樣一道題“雪化了之后變成什么?”很多小朋友回答是 “水”,評卷老師慷慨的打了一個“√”,只有一個小女孩寫了一個富有詩意的答案:雪化了變成了春天。這是一個多么好的答案啊,可是老師卻毫不留情的打了一個“×”。這個故事,大家也許并不陌生,正是因為老師的一個標準答案,很可能使小朋友拒絕想象,逐漸喪失這樣的能力。該公益廣告片播放之后,受到許多人的好評,很多人稱看了該片之后,深受啟發。

        領導人營銷

        即使是普通大眾論及海爾也必然要提到張瑞敏。作為海爾的領導人,他的個人形象幾乎和海爾劃上等號了,一張活生生的海爾名片。然而,這一切都不是自然發生,領導人營銷在其中起著重要的作用。

        當許多國內企業還停留在報道業績成果的階段,天進已經與海爾精心炮制新聞。張瑞敏到哈佛講學就是其中的典范,“海爾文化激活休克魚”案例也被選入哈佛商學院案例庫。1998年以來,張瑞敏先后應邀登上哈佛大學、瑞士國際商學院、哥倫比亞大學、沃頓商學院等世界大學的講壇,迅速把海爾推向了國際舞臺,與大品牌比肩。此外,張瑞敏所取得的個人榮譽也到帶著海爾企業蜚聲國際。如美國《財富》雜志“亞洲25位最具影響力的商界領袖”(2004)、英國《金融時報》50位“全球最受尊敬商業領袖”(2005)等。以及2002年以張瑞敏為人物原型的影片《首席執行官》上映,這些都為企業帶來天然的知名度和免費的曝光率。

        更重要的是,張瑞敏的個人魅力、價值觀、管理哲學等給企業帶來了堅不可摧的品牌效應。面對外界加之于海爾的贊譽,張瑞敏說沒有成功的企業,只有時代的企業。緊張、充滿?;?、一向自以為非是張瑞敏的個人特質,也是海爾企業品牌風格的集中體現,創造了充滿競爭力的海爾文化。而正因如此,才催生了海爾不斷地創新變革,從而立于時代和行業前列。這過程中,張瑞敏輸出了一個又一個創新管理理論,從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法,到每個人都面向市場的市場鏈管理,再到互聯網時代的“人單合一雙贏”,推動海爾不斷進步,也贏得了管理界的高度評價。

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